【作 者】刘春雄/张发松/杨永华/李天保/李雄

    当一线品牌不满足于在一线市场的“赢者通吃”，开始觊觎二、三线市场的时候，二、三线品牌的好日子就快过到头了。
    二、三线品牌：通吃或死亡
    二元结构市场：二、三线品牌的保护伞
    有人把中国市场分为终端市场和通路市场两个截然不同的市场。终端市场主要指中心城市市场，消费者高度集中，现代终端居于主流，这是一个靠品牌生存的市场。终端市场的竞争趋势是：要么品牌，要么死亡。
    二、三线市场基本上是通路市场（沿海发达地区例外），通路市场的基本特征是：多层次的地域特征、多样化的消费结构、独特的消费心理、复杂的商业网络。一些在终端市场做得风生水起的企业进入通路市场后，就如同进入诸葛亮的八卦阵，晕头转向。
    正是独特通路市场养活了很多弱小的中国本土企业，屏蔽了强大的跨国公司的入侵。中国加入世贸组织时，面对几乎不设防的市场，很多人担心弱小的本土企业根本不是强大的跨国公司的对手，现在却发现中国的二元结构市场是本土企业 （包括众多二、三线品牌）天赐的生存空间。
    韬光养晦的时间还有多长
    一些在中心城市默默无闻的二、三线品牌，在二、三线市场却是响当当的知名品牌。在化妆品、服装、食品等行业，二、三线品牌的销量远远大于一线品牌，有些小品牌活得很舒服。但是，这样的好日子还能持续多长时间？二、三线品牌能够永远躲在这个特殊市场自成一统吗？
    目前，一些信号已经显示，中国的二元结构市场有逐步融合并趋于消失的迹象。
    信号之一：超级终端正在向二级市场延伸。中心城市的超级终端已经逐步饱和，到二线市场开店已经成为主流。国美、苏宁、家乐福、百联等都把二线市场作为新的利润增长点。
    信号之二：社区小超市正在向乡镇渗透。近期调研乡镇市场，我发现北方乡镇开架小超市呈急剧增加趋势。这是一个很重要的信号，因为开架自选的流行，意味二批和终端的推荐能力大大减弱，品牌将成为消费者购买的主要依据，二批曾经扮演的“名牌杀手”角色正趋于淡化。
    信号之三：一线品牌专卖店已经延伸到三级市场。几年前，海尔的专卖店主要开在中心城市。现在，海尔专卖店主要在二、三线城市。当一线品牌的专卖店向二、三线市场延伸时，二、三线品牌的好日子将不多了。
    信号之四：农村城镇化建设使分散的消费人群快速集中。消费群体的集中意味着通路缩短，二批萎缩或消亡，市场进一步扁平化，这同样会压缩二、三线品牌的生存空间。
    信号之五：社会主义新农村建设将使中国的二元结构市场接近于消失。社会主义新农村建设将使中国从带有自给自足特点的传统农业社会迅速走向商业社会，社会分工必然带来商业的繁荣。按照对新农村的最低规模要求，完全可以支撑多个规范化的商业企业。
    在沿海发达地区，二元结构市场正趋于消失，二、三线品牌已经或正在逐步丧失生存空间。在一些不发达或分散的地区，二、三线品牌或许还有几年好日子。但是，不管好日子还有多长，这样的日子肯定是过一天少一天了。
    二、三线品牌的出路
    中心城市市场与二、三线市场的天然屏障正在逐步消失，知名品牌正在逐步向二、三线市场延伸，大一统的市场格局正在逐步形成，这是一个不可逆转的趋势。
    已经有很多知名品牌向二、三线市场延伸并取得了成功，中国通吃型的本土企业日益增多。
    对于二、三线品牌来说，二、三线市场只是积累能量、韬光养晦的市场。二元市场结构萎缩与消失之日，就是二、三线品牌萎缩与消失之日。
    二、三线品牌的出路只有一个：在二、三线市场积蓄能力，并最终进军一线市场，成为“通吃”型企业，即既善于做二、三线市场，也擅长做中心城市市场。
    当然，二、三线品牌成为“通吃”型企业并不容易。中心城市的市场准入门槛已经很高，对于已经习惯在二、三线市场小本经营、原始积累式发展的企业，进入中心城市市场更像一次赌博，小打小闹肯定没有成功的希望，大投入的可能结局是“不成功，便成仁”。
    更严重的是，在二、三线市场积累的资源不仅可能无法在中心城市市场共享，而且可能成为一种障碍。在中心城市，品牌是消费者选择的主要依据，而品牌在心理上表现为一种仰视。对于中心城市的消费者而言，他们是带着俯视的心态看待二、三线品牌的。华龙公司进军中心城市时，并没有使用已经在二、三线市场广为人知的“华龙”、“六丁目”等品牌，而是另创“今麦郎”品牌，这多少反映了二、三线品牌的无奈。
    不是所有的梦想都可以照进现实。成为一线品牌的梦想，需要不一般的条件来支撑。
    二、三线品牌突围的条件
    从二、三线品牌向一线品牌进军，其艰难程度不亚于千军万马勇闯独木桥。有人戏言，一线品牌的造就，堪称“一将功成万骨枯”，因为一个一线品牌的创建，是建立在很多同类品牌“壮烈”基础上的。
    从二、三线品牌上升为一线品牌，除了要有“勇闯独木桥”的斗志，除了具备众所周知的尽可能多的资金、独特的产品或技术优势、像虎狼一样的战斗团队，还要具备如下条件：
    一、超越行业竞争的新模式
    新模式就是有效的品牌营运模式、商业发展模式，它是衡量企业是否具备可持续竞争优势的重要标准。相较于其他二、三线品牌甚至一线品牌，新模式必须具有独创性、领导性和高效性，能够快速提升品牌资源的利用效率，能够顺利盘活闲置的资源，能够提供给合作伙伴一个更高的投资回报前景。
    二、高市场覆盖率
    二、三品牌如果拥有一定水平的市场覆盖率，就可以有效分解进军一线品牌过程中的“天文数字的投入成本”，也可以利用市场本身的筹码获得更多的社会资源，更可以以此为依托，伺机向全国蚕食、扩张。反过来，如果品牌的市场覆盖率过低，很多问题就会出现，如品牌号召力、品牌资源吸蓄力等，尤其是创造一线品牌所进行的巨额投入，将会压垮企业的脊梁，彻底摧毁企业的雄心壮志。
    三、强大的区域市场竞争力
    二、三线品牌如果在自己所有的覆盖区域都表现得平淡无奇，就缺乏向一线品牌进军的本钱，因为品牌没有坚实的市场基础可供二、三线品牌作为“根据地”，向一线市场甚至全国市场进军。品牌自身极为一般的市场表现，已经让整个市场对品牌形成了一个普遍的负面定论，这种负面定论势必影响代理商、合作伙伴的进一步寻找，也就无法从外界融汇到冲刺一线品牌的足够资源。如此一来，走向一线品牌的梦想就很难照进现实。
    四、强大的区域市场的示范效应与辐射力
    一线品牌的界定是相对意义上的，相对于具体区域来说，最强势的一些品牌即为一线品牌；相对于全国来说，在大多数市场均表现为最强势的一些品牌即为一线品牌。一线品牌这个概念首先是在区域市场内形成的，再通过品牌效应的扩大实现了大多数区域市场（即全国市场）一线品牌的概念。很多品牌都能够做到部分区域市场的强势，达到区域一线品牌的标准，唯独在其他大多数市场无法保持领先的竞争水平，从而沦为全国意义上的二、三线品牌。如果二、三线品牌的这部分业绩突出的区域本身具有良好的示范效应和市场辐射力，将有助于企业把区域市场的竞争优势进行因势利导的扩大和发挥，有助于品牌迅速向辐射范围进军并较快地实现整个辐射范围内的品牌强势。最后，通过成为多个市场较大辐射范围的强势品牌，顺利跻身全国一线品牌阵营。
    五、速度优势
    速度，主要指抓住和利用转瞬即逝的机会的速度。机会，包括政策、社会热点事件营造的机会，以及企业自己制造的机会等。虽然整个中国大市场还处于蒸蒸日上的成长状态，机会看似很多，但真正属于二、三线品牌突围的机会并不多，有些机会如流星一样一闪而过，要等下一次，还需很多年。因为错失机会而没被好好利用的上述条件或优势，往往等不到品牌成长为一线品牌就已然消逝。甚至资金、技术、模式等条件或优势，可能很快就“沦落”为一个行业的基本准入门槛。所以，二、三线品牌在机会面前，一定要狠、准、快。
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    突围，什么更重要
    1.战略比战术重要
    大部分二、三线品牌存在一个共同点，就是把主要精力放到做外部市场上，而忽视了自身的战略发展问题。原因有二：(1)认为战略无用，是“注重实效”的战术点子在引导企业走向成熟；(2)市场还没有强有力竞争对手，在靠“自然增长”的太平时期，企业没有真正思考内在的生存价值、在市场上的竞争力。
    战略的选择是一种定位，小企业要确定何所为、何所不为，要根据自身资源结合外部环境，选择一个可获得持续竞争优势的空间。在这一空间内，你有对手所不具备的能力，通过努力经营，不断强化这一优势，成为核心竞争力。同时，面对多元化的诱惑，要具备高瞻远瞩的眼光和强大的定力。聚焦优势产业，将是企业做大做强的明智选择。联想早期雄心勃勃进行多元扩张，交了巨额学费后又回归到优势核心业务PC上来，并且收购了蓝色巨人IBM的PC业务，开始了梦寐以求的国际一线PC品牌之旅。
    2.整合资源比拥有资源重要
    在二、三线品牌成长的过程中，资源意识薄弱是一个极为普遍的问题。企业内部的物流、资金流、信息流、人力资源、人脉资源、客户资源、战略与实施能力等，都是企业资源，它们在企业成长过程中或多或少都能帮到企业。此外，社会上的很多资源，都是企业的潜在资源，就看企业有没有眼光发现、有没有胆识抓住利用。二、三线品牌底子比较薄，不具备与一线品牌正面抗衡的实力，所以，加强资源意识、实行资源整合很重要。牛根生总结蒙牛成功的经验时谈到：靠资本起家的品牌，在崛起之后，大多会快速整合资源并购优势兵力，快速成长，在低门槛竞争的行业，谁跑马圈地的速度快，谁就将最大程度地占领市场份额。这就需要企业家及其团队具备高超的资源整合能力。（朱玉童　汪洋）
    二、三线品牌冲刺一线品牌是跑马拉松。即使那些恨不得一下子成为一线品牌的，也要耐下心来，经历“准一线品牌”的过渡。
    二、三线品牌突围的两级跳
    诸多二、三线品牌走过杂牌之后，往往对下一步的品牌建设非常迷茫，甚至走入以下误区：一是搞“大跃进”式的品牌突围，忽略了品牌建设是企业发展过程的积累；二是过度依赖广告，忽视了品牌建设需要企业产品、市场、消费沟通、大众传播等诸多载体作支撑；三是忽略了品牌继续建设的重要性，认为扩大规模和提高销量是企业的头等大事，品牌确实需要规模和销量作支撑，但品牌的成功绝非规模和销量的必然结果。
    事实上，二、三线品牌成为一线品牌并非一步之遥，一般要遵循基本的品牌原理完成两级跳：
    一级跳：从二、三线品牌到“准一线品牌”
    “准一线品牌”是二、三线品牌与一线品牌之间的相对量和隐形分水岭。对二、三线品牌而言，“准一线品牌”之前，市场份额及不断占有更大的市场份额非常重要；但成了“准一线品牌”之后，占有消费者的心智、赢得消费者的口碑，远比占有市场份额更有意义和价值。因为品牌越往上走，口碑传播的分量越重，而消费者对品牌的最大赞美，莫过于向其周围的人强力推荐。二、三线品牌要想成为“准一线品牌”，在维护和扩大市场份额的同时，必须做好以下工作：
    1.将标志性产品精心打造为声誉产品。二、三线品牌的产品尽管说明显有了一些章法，但还存在缺乏声誉产品的严重问题。现实中，一说到红烧牛肉面就想到康师傅，原因何在？标志性产品的作用。康师傅后续产品为什么大家极易接受？因为标志性产品提升为声誉产品后，声誉产品为企业的整体产品赢得了声誉，即“一人得道，鸡犬升天”。
    2.借势借力，以策略驱动品牌提升。就企业的整体能力、实力而言，二、三线品牌依然处在刚刚脱贫阶段，并没有足够的资源去和强劲对手硬拼。要学会借势借力，比如：
    借通路资源，搭便车。笔者在服务一个二线调味品品牌时，受困于企业的通路，就利用同行业一线品牌的经销商经营一线品牌没有利润的特点，一方面向一线品牌的经销商展示自己产品的利润空间，另一方面向一线品牌的经销商阐述通路资源的价值转化，最后终于打动了他们，使自己所选择经销商中的80%是来自同行业一线品牌的经销商。结果，我公司的产品与一线品牌的产品在市场上形影不离，品牌和产品在渠道商和消费者心目中的形象大大提升。
    借产能，打造自己的品牌。很多二、三线品牌的企业尽管找到甚至也抓住了消费机会，但受困于自身的产能，在品牌建设上往往难有作为。恒基伟业公司在其处在二、三线品牌时，就非常看好掌上电脑的市场前景，限于产能就从品牌战略的高度，整合了一批生产掌上电脑的企业，利用自己的渠道和品牌资源，力推自身品牌“商务通”，成功自不待言。
    二级跳：从“准一线品牌”到一线品牌
    “准一线品牌”已经具备较好的品牌及品牌提升的基础，只要能够成功完成从功能驱动型品牌向形象驱动型品牌的过渡，就离一线品牌很近了。
    功能驱动型品牌，是那种以产品的物质性和基础功能为核心诉求，并以此连结消费者的品牌。在消费者的脑海中，此类品牌多半是某一具体产品的代名词，通常只能代表某一类产品，这就使企业的品牌内涵脆弱，容易陷入低价竞争和品牌盲目延伸的泥淖。
    而形象驱动型品牌，对接的是消费者的想像力，它存在、风光甚至常青的理由是：消费者不是在购买产品，而是在购买梦想。此类品牌一般有着深刻的设计内涵和文化内涵，享受着功能驱动型品牌望尘莫及的高品牌附加值。
    瞄准形象驱动型品牌，准一线品牌必须围绕以下几点始终如一地走下去：(1)认知——提高在消费者尤其是意见领袖心目中的知名度和美誉度；(2)一致性——提高多渠道信息传播的一致性； (3)情感——没有情感、没有情感竞争力的品牌绝不是一线品牌；(4)独特性——必须在其目标群体的心目中占有独特的位置；(5)适应性——具有较强的包容性，可以“入乡随俗”。
    值得提醒的是：即使成功实现了一线品牌的梦想，品牌仍要围绕消费者及消费者对企业产品、品牌的消费体验坚定不移地走下去，因为它是一线品牌基业常青的不二法宝。
    品牌各不同，市场时刻在变，发现和总结路径背后的路径，或许比了解表面的路径更有价值。
    二、三线品牌突围的路径
    艰难和成功并不矛盾。二、三线品牌的突围虽然很艰难，但实战中，也不乏“后来居上”的成功案例。归纳起来，突围路径主要有以下几种：
    突围路径之一：事件营销
    案例：2003年之前，润滑油的高端一线市场被跨国公司和中国石化旗下的几个品牌所占据，统一只能算“小不点儿”。然而，在2003年3月伊拉克战争爆发期间，统一润滑油抓住了央视空前大规模直播报道的机会，迅速出击，推出“多一些润滑，少一些摩擦”的经典广告，迅速成长为润滑油行业内消费者第一提及品牌，销量也扶摇直上。

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