L啤酒是M省有名的区域品牌。作为当地的老品牌，L品牌具有较高的知名度。同时，L啤酒还有一支能征善战的营销团队，这些营销人员都是从本地人才市场上招聘过来的业务精英，对当地市场非常了解，并且有着广泛的人脉关系。凭借其深厚的历史影响，较低的价格，和良好的市场运作，在当地大小30余家小型啤酒酿造厂中脱颖而出，也拥有了一大批当地忠实的顾客。至2005年，L啤酒单品的市场总销量和市场占有率已经居全省第一，其强劲的市场拉动力以及超速的销售增长势头令业界咋舌。
    2006年，为了谋求更大的市场份额，从而实现企业的跳跃式发展，L啤酒开始向更大的区域发展，力图从区域品牌变成全国性品牌。
    为了配合这次转型，L啤酒先以周边几个省为重点突破对象，展开了庞大的促销攻势。经过调查，他们发现这几个市场的竞争并没有M省那么激烈，能够一统市场的强势品牌也还没有形成。因此，根据当地啤酒行业的情况，将L啤酒的价格降到了同等产品的最低价，同时按照一般企业的做法，在产品进入一个市场后，采取“全面开花”的方式，在渠道的广度、深度、宽度上下功夫，将超市、餐饮场所的点都一一铺开。为了强化品牌，L啤酒将原有的核心诉求“畅饮一方”描绘成一幅很有趣味的漫画，并强调老品牌的历史优势，发到各个终端，并在各个终端都贴上L啤酒的宣传画，希望通过四面出击，一举攻下市场。L啤酒企业还不惜花费重金搞起了有声有色的促销活动：一、买赠活动，即购买一定数量的L啤酒，赠送相同规格的产品，以此来刺激购买。在一些餐饮终端，L啤酒还采取买一瓶送一瓶等方式。二、有奖销售。即渠道商或餐饮商，购进一定的产品，可以享受诸如食用油等促销礼品奖励，以此激发渠道购货热情。
    同时，L啤酒还在扩张的那些区域重新招收了一批营销人员，在薪酬激励方面则实行提成制，以调动员工积极性，新的营销团队都很年轻，也没有太多经验。L啤酒负责人认为，年轻的营销人员能够保持团队的激情和活力，同时也更具有可塑性以及爆发力和战斗力。同时，L啤酒也把M省一些优秀的营销人员调过来，负责新市场的开发，并给这些新人员做培训。新老人员的组成一般为：5∶5。L啤酒负责人认为，新团队是当地人，又年轻有活力，而老的营销人员又有丰富的经验，新老团队的协作一定能够创造出非常良好的销售局面。
    出人意料的是，除了在促销期间L啤酒的销量称得上正常的话，随后的销售一直都处于停滞状态。L啤酒对此非常不满意，但经销商则抱怨说：“产品品牌影响力太弱，进入市场又较晚，竞品则非常强势，阻力太大。”
    L啤酒负责人不明白的是，在强手如林的M省市场，L啤酒可以成为啤酒行业的龙头老大，并积累了丰富的实战经验。而用这些实战经验来复制的结果居然如此令人失望。但是更严重的情况是，由于L啤酒企业把重心放在对外扩张上，并让一些优秀营销人员去外省进行市场开发工作，而被两个等待已久的竞争对手，找准了时机，挖走了一些营销人员，并大打促销牌，举办各种活动，销量反而被赶超。为此，L啤酒企业内部意见不一，一部分人认为应该果断砍掉省外的业务，撤回这些人员，继续在M省守住地头蛇的地位，避免更大的损失；另一部分则认为L啤酒不能半途而废，否则两边都将失利，本省是老地盘不用担心，等在其他市场站稳脚跟后，L啤酒的品牌影响力自然可以得到极大提升，同时夺回M省龙头老大的地位。
    假设你是L啤酒企业的负责人，面对这样的一种情况，你会如何抉择？L啤酒企业的问题在哪里？在这样的困境下，应该如何突围？
    走出困境的四个策略
    夏艾葆
    当前，中国经济正处于新一轮高速增长期。为创造新的增长点，推动企业转型与可持续发展，众多地方企业（区域品牌）都在尝试着全国化。L啤酒企业在全国化市场拓展进程中出现的尴尬局面，相信亦是很多同类型企业碰到的困境。
    总结L啤酒企业的困惑不外乎三点：一是全国化战略错了吗？不做全国化尚能保持省内市场第一，做了反而丢掉了本地市场第一；二是在本省成功的模式和经验为什么不能在省外市场如法复制；三是按4P营销理论出牌为何收效甚微，难道是4P营销理论过时了吗？
    我认为，L啤酒企业在省外市场拓展过程中存在以下三个方面的问题：
    1、行业发展走向判断与战略路径定位的迷失。纵观十多年来中国啤酒行业的竞争格局及发展趋势，在中、外两大啤酒阵营的博弈中，规模化、品牌化、资本化整合并购始终显现为行业推进的主流方向，也是市场竞争的终极价值指向，未来中国啤酒市场所走道路将是“日美模式”：以少数寡头品牌控制主流市场的垄断局面。本土区域品牌在资本、品牌、规模弱势的情况下，其理性生存法则应是力争做“小池子中的大鲨鱼”，即以本土核心市场（根据地）的精耕细作，实现小区域高占有，高品质差异化为核心竞争力。所以L啤酒企业的重心转移战略不啻是舍本求源，以己之弱攻敌之强，其结局也就可想而知了。
    2、品牌定位与战术定位错误。由于低附加值的产品属性和运输成本所限，一般啤酒的销售半径也就在300公里范围内。当L啤酒企业长途奔袭省外市场时，在成本不占优势的情况下。却错误地“将L啤酒的价格降到了同等产品的最低价”，不仅失去了产品的渠道运营空间和毛利，更使消费者产生该品牌是“低档啤酒”的印象，失去了品牌美誉度。其次，由于本土区域文化、偏好度及成本优劣势等因素，一般区域啤酒市场的竞争形态和战术大多是当地品牌占据中低端，外来品牌抢占中高端。当L啤酒企业身处省外市场时，其身份由主变客，而其仍沿袭在本省主场习惯从中低档市场突破的做法，导致水土不服，品牌难以被当地消费者接受，这是犯了典型的角色认知错位和经验、教条主义错误。
    3、市场操作急功近利，品牌透支过大，美誉度缺失。L啤酒企业在市场运作过程中对营销4P的整合运用不可谓不细，力度不可谓不大。但过低的价格定位使得品牌显得低档，美誉度下降；“全面开花式”的渠道运作使得资源分散，市场没有重点，不能很快形成突破；而过度频繁的刚性促销严重透支了品牌，造成“有促就动，不促不动”的恶性循环；至于品牌传播中采用的“畅饮一方”策略，更给人感觉有异乡人假面虚情，隔靴搔痒之感，难免有距离感，不能立即深入人心。
    在如上局面下，我认为L啤酒企业可考虑采用如下策略：
    1、强化本省内市场运作，着力“品牌升级”和“市场深耕”。通过推行产品线改良，开发中高档优质产品，强化核心市场和核心终端的渠道建设，树立品牌新形象，以夺回市场老大地位，稳步提高本省市场的产品毛利率。
    2、可考虑异地办厂。对省外部分重点潜力市场实行“产地销、销地产”，以降低成本，培育本土化亲民情结；同时完善产品线结构，适时导入优质高端产品，拉升品牌形象。
    3、对省外市场的布局和开发，先期应注意小样板市场运营模型的实验性建设。可通过对某样板市场或某品类产品的探索性运作，总结成功经验和模式后再快速进行区域性市场面的推广，以提高市场开发成功率。
    4、省外市场推广应重视品牌美誉度建设和终端动销相结合。品推可考虑采用事件营销、文化娱乐营销以及大型政府公益性活动，形成焦点、热点和传播点，以培育品牌口碑和亲和力，形成富有传承和延展性的品牌好感度。产品动销不仅要重视消费者的拉动，更要重视渠道各环节利润的合理性分配，争取以更好的性价比赢得广泛的支持。
    退一步则海阔天空
    闫治民
    L啤酒这一案例在中国绝不是少数。是进？是退？L啤酒陷入了两难的境地。笔者认为L啤酒举棋不定是等死，盲目进攻则是找死！L啤酒最明智之举是选择战略的撤退，调整发展战略。
    L啤酒走入困境的原因分析
    一、在市场进攻中采取的低价格、高促销带来极大的负面效果。这可能是造成其步入困境的最直接结果。低价格首先是在竞争对手面前降低了自己的品牌形象，给消费者便宜没好货之感，不能促进消费者对品牌的美誉度和忠诚度的建设；其次是造成企业低利润甚至是巨额亏损。再次，单纯的产品和赠品促销手段毫无新意，易被竞争对手跟进，而且还会造成渠道价格的混乱。
    二、在市场进攻战略中选择了全面开花的战略，造成了巨大的资源消耗和成本压力。L啤酒不过是一个地方强势品牌，却采取全面开花的进攻战，与竞争对手展开拼实力的阵地战，必然无法承受巨大的成本压力。
    三、在品牌诉求上缺乏策略创新和顾客认同。L啤酒在品牌诉求上强调历史只能让人感觉到L啤酒是一个老态缺乏活力的品牌，而“畅饮一方”显得太空洞，难以与年轻消费者产生心灵共鸣。同时L啤酒缺乏对品质的差异化诉求，不能给消费者一个充分的消费理由。
    四、新的区域市场营销团队战斗力出现问题。虽然L啤酒认为新招聘的营销人员能够保持团队的激情和活力，同时也更具有可塑性以及爆发力和战斗力。但团队需要土气，更需要能力。L啤酒直接面对的是市场攻坚战，需要一批训练有素的精兵强将，而L啤酒招聘的新营销人员缺乏市场经验，能力不强，竞争对手又不会给你培养他们的时间。从M省抽调的优秀营销人员虽然可能是业务高手，但未必是优秀的团队领导，不但没有快速打造出强势团队，反而一部分被竞争对手所挖走。士气下降，能力不强的团队必然要失败。
    L啤酒的战略选择
    一、对外省市场战略性地撤退。笔者认为，至少在15年之内中国啤酒行业的发展既不会走日本模式也不会走德国模式，而会走类似于美国又有中国特色的中国模式，即三到五家全国性品牌占有全国70％以上销量的同时，有二十家左右的地方强势品牌的格局。因为中国国土面积太大了，中国的消费需求和消费差异太大，谁也不能垄断市场，中国的市场环境给区域强势品牌生存和发展提供了机会和空间。所以L啤酒不要盲目图大，而应进一步强化地盘，做成M省绝对强势品牌，不仅强大自身，而且提升对抗全国性品牌进攻自己地盘的能力。

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