.国际化的途径国际化道路不是一欲而就，也是分步骤和分阶段进行的，而根据每个企业的特点和发展阶段，选择的道路也会不尽相同。纵观中国企业近几年来的国际化进程，我国企业的国际化模式大致可以分为三种:.4.1.出口模式.4.1.1.出口模式概述:出口模式包括以OME，、D0『和以自有品牌出口等等，在工业化高度发达的今天，很多制造企业因没有大t资金投入市场营销和广告宣传，致使原本质盘不错的产品很难在市场上占有一席之地。通过OEM合作这种方式可借助国际大型企业的品牌效应、营销网络为企业增加生产量，扩大销售额和提高制造管理水平，并且还能赢得更大经济利益。代工贴牌生产可以省却诸多麻烦，对产能富余、渠道不足的国内企业来讲也是比较合适的一种方式。长期以来，中国家电进入国际市场的主要渠道是接单，即OEM贴牌生产，我国每年彩电出口80%都是靠加工贸易，其中来料加工更是占整个贴牌生产的30%，仅仅收取微薄的加工费。虽然出口量是世界第一，但这只是代表了一个世界工厂的出货量。即使是长虹、TCL、康佳这样在国内威望极高的品牌，出口时也大都要贴上国外的牌子，只有少数可以贴自己的牌子。国外经销商以自己的品牌向中国企业下单，充分利用中国规模庞大的厂房、最先进的生产设备、紧缺的能源与廉价的劳动力。许多中国企业也都甘于扮演代工(OEM)的角色，自称“只做工，不作商，不用担心反倾销，不用为品牌推广操心，专营制造”，因为工厂很省心，不用考虑最伤脑筋的新产品开发与产品销售。OEM带来的直接效益让许多家电企业在濒临死亡的边缘找到了“救命稻草”，甚至有些上瘾。但是这种被许多企业奉为不二法门的做法却为以后的国际化埋下祸根。.4.1.2.出口模式的陷阱.4.1.2.1.是替他人作嫁衣不论企业有多大规模的投资或多先进的设备，接单生产都是向国外品牌制造商或国外自营品牌零售商供货，是外商的一个生产车间，是在为外国品牌作贡献。它应该只适合中国家电制造业发展的早期阶段与中小企业，不应该作为中国大型家电企业，尤其是名牌家电企业的主要经营方式。中国家电制造业为美国作OEM，选择的对象还往往非一线品牌，如中国最大的长虹电视机厂廉价为美国名不见经传的中间商APEx努力生产打品牌，其教训尤为深刻。TLc以前完全以0阴形式出口，在1998年东南亚金融危机爆发时，由于人民币坚挺，流失了大量订单。有了这样的教训，才使得TCL认识到品牌和营销网络在国际化过程中的重要性。.4.1.2.2.长期与市场脱离接单生产的企业为外商加工生产了很长时间，往往仍不知道产品的最终客户、销售渠道、市场价格、竞争对手与国际市场动态。OME的合作完全是基于利益驱动，没有忠诚度可言，稳定度极低，下单方寻求“第三者”不是秘密，“第三者”介入也是迟早的事。一旦市场发生变化，下单公司出现问题或将订单转到别处，企业就会出现停工危机，使接单企业经营十分被动。.4.1.2.3.受制于上游供应商和原材料价格影响，利润环节脆弱，企业盈利空间小企业接单生产处于被动地位，收取的加工费本来就很低，处于利润链的最低端.由于中国众多工厂争抢外国客户，僧多粥少，恶性竞争，以及不断增加的原料与能源成本，都严重制约了企业的持续性发展甚至造成生存危机。对家电制造企业而言，石油涨价虽不如钢材、铜铝等原材料涨价影响那么明显，但油价的持续涨价，对制造企业物流运输、塑料化工等带来明显压力，也使得家电产品在海外市场的竞争优势受到严厉挑战。.4.1.2.4.买家条件苛刻买家经常将价格压得很低，如GE曾要求与格兰仕签一个五年的供货合同，要求每年降价10%!有一些企业曾以作为沃尔玛的供应商而自豪，后来发现根本赚不到钱。他们对交货时间要求很严，但货款则是在交货以后许多天才会支付，产品被找到一点瑕疵就会被重重罚款。这种订单越大，资金回收期往往越长，严重影响企业的正常运转，甚至有上当受骗的，如美国APXE拖欠长虹货款一案，累计金额达4亿美元之多。5.4.1.2.5.易受国际市场反倾销和种种壁垒的制约反倾销不过是中国企业出口过程中可能遭遇的众多麻烦中的一种而己，不过这种形式因为最为常见，所以最容易引起人们关注。事实上，除反倾销之外，我们可能遭遇的麻烦还有环保壁垒、知识产权壁垒，乃至社会责任6领域的壁垒，比如先前针对产品质量的1500000标准、针对环境质量的15014000标准和后来针对工人生存质t的sA8000标准，，这些许多人闻所未闻的壁垒有可能成为未来中国企业面对的更大麻烦。.4.1.2.6.无法提高产品技术层次外资品牌在中国的OEM生产的产品一般属于普及型和中低档产品，产品技术含量低。同时，国外家电巨头对技术的封锁使得我国家电企业很难通过OEM获取所需的核心技术。如果无法掌握核心技术，中国家电企业只能处于全球家电产业的最低端。.4.1.3.出口模式案例:格兰仕的路能走多远在过去20年间，格兰仕成了微波炉的代名词，也创造了中国制造的典型模式—利用跨国公司向价值链末端大规模产业转移的过程，为其提供OME服务，迅速形成规模量产，逐渐推出自有品牌。目前，这家企业为全球250家企业贴牌生产微波炉，全球微波炉市场占有率超过4吟。2004年，格兰仕陡遇“灾年”，据格兰仕副总俞尧昌透露，过去中国家电业的平均利润是3%左右，

2004年，出口退税从17%降到13%，“抢”了格兰仕4个亿;钢铁价格平均上涨18%，“抢”走格兰仕9个亿;运输改革后费用上涨了1个亿，还有不断增加的人工成本，以及下游渠道商国美、苏宁扩张后导致的格兰仕经营成本增加，加之石油电力价格的上涨。格兰仕每卖一台微波炉可能只有.005%的利润。2X()4年的挫折遭遇让格兰仕顿生危机感，也加紧了反思和突破。代工之路只是暂时之策。两头在外的OEM订单更大的危险在于如果订单消失怎么办?格兰仕面临OEM路线的转型，必须考虑新的国际运营模式。.4.2.合资购并模式.4.2.1.合资并购模式概述企业购并又称之收购和兼并，是由商品经济的内在规律支配的一种经济活动，是资产重组最常用的方式。企业并购通过优胜劣汰的办法实现企业生产要素优化配置和经济结构的调整，提高企业的规模经济效益，进而推动经济增长。企业购并之所以能够做到这一点，是因为经济系统的非均衡性是产生利润的源泉，它可以在时间、空间、供需结构上产生一定的落差。企业购并正是充分利用这一落差并发掘其中的利润，最终实现企业超常规发展的。国内外不乏因兼并收购后救不活别人而把自己拖垮的案例。对于扩张成本，首先是要全面考虑成本高低，不能仅看并购时的交易成本;其次，企业扩张成本的高低必须同能否实施正确的发展战略相比较，在涉及企业长远发展、战略方针贯彻时，高成本扩张可以带来理想的收益，这种扩张的成本从长期看就是低的。相反，如果妨碍了实施正确的战略规划，或执行了错误的战略，低成本扩张的结果可能是极高昂的成本和惨重的低价。从风险的角度，在对外扩张中，那种轻视扩张风险的研究和论证，把扩张作为企业发展的高级经营形式和时髦改革形式而草率决策的行为是非常危险的。并购式外部扩张，无论是目标企业资产质量的认证，资源状况和政策环境的评价，市场容量和市场潜力的测算，还是在扩张实施过程中资金的筹集、目标企业债务的清偿、离退休职工和冗员的安置、机构的调整和制度创新及目标企业的抵制、企业经营理论的磨擦、共同经营的实现、优惠政策的落实等等，都存在着较大困难和不确定性。据美国权威机构统计，并购后真正规模扩张，良性发展的仅30%~D4%。事实上，对购并企业来说，能否以较低的价格获得目标企业的资产，在于其是否拥有技术、管理产品、市场等方面的优势。拥有这些优势，即便按等价交换规则收购目标企业的资产，购并后的营运也能获得成功;缺乏这些优势，即使无偿获得了目标企业的资产，购并后的营运也可能失败。因此，应鼓励和提倡企业利用上述优势来展开购并、重组，促使企业运营方式的市场化和市场竞争力的增强。.4.2.2.合资并购模式的优越性.4.2.2.1.国际化的捷径跨国公司在进入他国市场时，应用品牌并购的方法购买当地的知名品牌可以比较容易的进入当地市场，避开当地的种种心理和行业中的进入障碍，迁回进攻，最终达到占领市场、获得利润的目的。在一个陌生的市场树立一个新品牌是长期的功夫。在竞争白热化的今天，由于品牌效应及由此带来的高额利润使品牌的价值倍增，而市场的空间越来越小，所以品牌的价值越来越高，因此创造和树立一个品牌形象的成本也越来越高。据统计，在美国一个默默无闻的品牌如果要出人头地，广告的投放额约1亿美元。而且这些投入要冒很大的风险，一旦不能获得消费者的认同，无法提高其知名度，那么投入在品牌上的设计、广告宣传、促销等方面的巨资将付诸东流。所以，树立一个新品牌不如买一个老品牌，买一个好品牌就等于买了一个市场，消灭了一个竞争对手，一举两得。施耐德公司所拥有的著名品牌都已经过了上百年的发展历史，是一家13年历史的家电生产厂家，在欧洲有颇为畅通的销售渠道，拥有欧盟5%的市场份额，而且大部分在高端市

场。

.4.2.2.2.成功绕过国际市场的贸易壁垒，能够充分发挥国内的劳动力价格优势经过数十年的发展，中国的彩电生产企业的生产能力己经严重过剩，其中还包括一些外资品牌。在此情况下，许多厂商选择了向国外市场释放产能，而如果凭着优异的质t和低廉的价格出口海外，虽能释放部分产能，但与此同时，五花八门的壁垒使得出口变得困难重重，尤其是在利润率较高的高端彩电市场上更无立足之地。TCL通过收购施耐德，在欧盟市场上取得一个容身之地—施耐德拥有欧盟5%的市场份额，即使在2001年，销量也达到了41万台，超过欧盟给予7家中国企业配额的总和。.4.2.2.3.取得先进的管理经验和相对先进的技术TCL通过施耐德进入欧盟这个成熟市场，真正地与国际大企业过招，有助于自身提升国际竞争管理能力。TCL在德国雇了120多个员工。其中的管理人员会融进TCL的管理团队，给TCL带来先进的管理理念。从获取核心技术的角度来讲，海外并购的重要价值在于:中国公司得到了相对先进的技术、品牌和知识产权，倘若整合工作做得迅速而得当，在此基础上增强研发，是有望最终掌握核心技术。在这个意义上，中国公司节约了时间成本，可以更快追赶跨国公司。.4.2.3.并购国际家电制造业的局限性中国家电制造业己开始考虑并购美国家电制造业，例如海尔曾计划收购美国的美泰克，以接手美国百年老牌美泰克的知名度与销售网络。这种方式，开拓市场的成功率会比贴牌生产与海外建厂高许多。但跨国企业并购不但涉及产品市场，而且涉及资本市场，不但涉及有形资产，而且涉及无形资产，还要考虑中美两国社会与文化差异的因素，决不是简单的收购价格问题。所以，它也只适合中国少数如海尔这样的特大型生产企业去作探索尝试。其实更应该考虑收购的是二流规模、专业性更强的品牌，这样收购费用会少很多，可操作性也会大很多。作为走出国门不久，对国际市场涉足不深的中国企业，收购小一些的外国企业风险会小一些。另外并购企业还有以下几个问题:首先，并购得到的是国外品牌，并不能直接扩大自身品牌的市场价值或知名度。由于在某些国家，家电业是夕阳产业，许多国家的消费者对外国家电品牌的接受度己大大提高，或者说某些家电老品牌的价值早已今不如昔了。其次，收购方与被收购方的磨合要有较长的时间，也就是收购方要有充分的思想准备，除去支付大笔收购费用以外，还要投入相当一笔费用才能使被收购企业正常运转。此外，海外被并购企业对中国企业文化的认同度低。中国企业海外并购时，对方企业所在国的员工、媒体、投资者、甚至是工会，仍对中国企业持怀疑的态度和偏见.这使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅增加。小结:从越来越多的国内优秀企业开始把触角伸向国外市场，我们已经看到我们的企业正在茁壮成长，这是令人欣慰的。虽然在向外扩张的时候，难免要遭遇这样那样的问题，但方向无疑是正确的.当然收购不一定就是一条最好的捷径，但起码我们可以看到成长中的中国企业的活力和发展。只要能走出去，把自己的盈利范围不断地向外延伸，符合国际化操作的流程和习惯，这本身就是一个成熟企业以及相应产业链成熟的标志，在这点上，我们应该欣慰。....: