孙权兴

    自上世纪40年代拓展训练问世以来，西方对体验式培训的领域进行了广泛开发。不仅学生和成人的态度教育用到拓展训练，还用于辅导行为偏差的问题少年和有残障孩子的心理修复，并作为休闲旅游概念进入家庭生活。通过拓展训练的教练技术，个人潜能或者个人的认知得到改变，使人们以更加积极的心态去工作和生活。
    对于个人能力的突破，拓展训练的作用基本上是无可置疑的。但是，拓展训练自上世纪90年代进入我国后，其效用被利益驱动的拓展公司严重扩大化了，被宣称是可以运用到组织层面能塑造组织团队合作，而且这种趋势愈演愈烈。本文认为，拓展训练具有塑造团队合作文化的补充作用，但企业选择所谓塑造组织团队合作的员工个体的拓展训练是缺乏效益的，应当谨慎选择。
    一、虚拟情景中的虚拟行为
    拓展训练是让学习者在精心设计的游戏、场景和案例中，“做中学，学中做”的培训方法，是一种更加关注结果的培训方式。拓展训练最大的优点，同时也是最大的弱点就是情景的模拟性。在这样的场景中，学员很容易从一个必须严格执行企业规章制度和利益决定行为的角色转化到一个“游戏”角色。在游戏中，需要放弃的权力、地位、名誉和金钱等损失都是虚无的，参与者完全会有逢场作戏的能力和必要，即用“虚拟对虚拟”。
    国人的面子文化决定了即使双方存在重大的冲突和矛盾，除非达到不可逆转和调和的地步，双方在有第三者在场的情况下也会保持“表面和谐”，特别是在陌生的环境更是如此。在这样的环境下，个体作出的有利于团队合作的行为比较容易得到回应，即便是真实环境中水火不容的两个人及其所代表的小团队，也是比较容易实现良性互动的。但是，在真实的企业组织中，某一方的合作行为并不一定会得到积极回应。
    二、个性心理的稳定性
    并非所有的人都喜欢团队合作，也并非所有的人在某一瞬间意识到团队合作的必要性时就会付诸实际行动。个性心理虽然具有一定的可塑性，但是来自于先天的和早期人文环境的塑造已经使成人的个性心理具有了很大的稳定性。重塑一个成人的个性心理是一项非常艰难和长期的工作。一次训练或者连续几天的拓展训练试图改变一个人的工作作风和方式是很值得怀疑的，甚至以几个月为周期进行持续不断的拓展训练对团队合作意识的塑造都是艰难的。因为现实生活中，很多与团队合作不协调的事实完全冲淡了这种训练的作用。在教育领域，我们经常会有这样的感受：把小学生封闭式教育一个星期的所有成果，由于他们放假一天后接受了外部大千世界的种种负面信息，再集中起来，一切几乎又得从头开始。儿童尚且如此，何况可塑性弱得多的成人？即使得当的方法和持续的努力重新塑造个体的气质和性格尚且可以实现，那么，塑造由众多的个体组成的团队文化也要艰难得多。
    三、组织文化、制度与团队合作的冲突
    人力资源管理当前面临的挑战之一，就是人力资源系统各模块之间的系统优化，人力资源发展的诸多理论和操作实务有的即使是在本领域也难以协调和配合，这些不协调左右和影响了组织文化。比如，很多企业一方面强调按照员工绩效给予个人不同水平的薪酬，强调绩效管理，另一方面又强调组织依靠团队制胜，二者时常产生矛盾。最近，《绩效主义毁了索尼》一文就直截了当地指出，绩效主义毁了索尼良好的团队合作氛围。事实上，如果绩效管理是基于个人的，而不是基于团队的，那么所有的团队合作或者努力都会受到很大冲击。
    此外，组织文化对拓展训练效果十分重要。假如拓展训练真的能够有效塑造组织的合作精神，我们还必须尽力确保参与拓展训练的人来自同一个组织且经常有合作关系的紧密团队。只有让处于同一团队中的人产生共鸣，同时产生团队合作的期望和行为，才会产生最好的投资收益。但是，这又出现了一个问题。如果培训的成员全部来自于组织中经常合作的真实团队，就不可避免地会有上下级成员。而当上级意识到自己训练中不可能表现得那样出色时，他们会对自己在下级心目中的形象感到不安，而下级意识到上级太过于正式时，他们大多数会转向一种标准的行为模式，即让正式组织中的工作秩序迁移到训练中，而不是我们希望的把训练中的模式运用的组织的运作中。这可能拓展训练的现场都难以按照指导老师的预期进行。
    四、培训迁移的障碍
    如果受训团队在拓展训练中产生了强烈的真正的共鸣，那么这种共鸣能否顺利地在实际工作中实现也是个大问题。这涉及到培训迁移问题。迁移状况包括：(1)是否把在培训中所学知识推广和应用到实际工作中；(2)一段时间后学到的知识技能是否能在工作中保持。有太多的因素制约这种“迁移”活动，根据王鹏、杨化冬和时勘等的研究结果，时间支持和领导的积极反馈直接影响迁移行为发生的次数。其中，领导有无反馈是影响受训者对训练内容实用性看法的重要环境因素，而受训者的个人特征，如成就动机、灵活性、对训练内容实用价值的看法和自我效能等也都会严重影响到培训迁移的效果。事实上，通过培训所掌握的技能真正运用到企业实践以及这种培训对组织利润的贡献，即培训有效迁移的几率并不被看好。
    五、组织规模障碍
    对不同发展阶段的企业，拓展培训的效果不能一概而论。处于发展初期的企业更需要创业者的激情，需要英雄主义。迄今为止，笔者还没有得到一个拓展训练公司可以通过拓展训练对一个上千人甚至上万人的企业成功塑造团队合作文化的案例。笔者认为，最好的拓展训练指导老师是企业的总裁或者高层管理者。通过他们对于组织正式规则的强化和领导，包括对人员的选择、利益的调整等所传达出合作的信息，上行下效，才有可能实现强有力的团队合作文化。或许拓展训练公司会说，我们可以替代高层的作用，通过对中高层管理者的训练使他们合作起来。对于这个问题，除了上文以及论述的各种制约因素外，需要强调的是，没有一个人可以替代组织的领导者。而组织的领导者可以替代任何一个外部力量。