谢凌玲

    近年来，外部环境的迅速变化以及人力资源理论的兴起，促使众多企业关注如何通过人力资源规划，确保组织适应来自多领域、多层次的竞争环境。但在人力资源规划被广泛运用并取得较好效果的同时，我们也发现一些企业仍常为制订规划过程中遇到的问题而苦恼。本文拟就最常见的问题进行分析，并提出相应的解决思路。
    员工抵制
    员工抵制是指员工在企业实施人力资源规划的过程中采取不合作与不配合的态度。以笔者接触到的某企业为例，在收集人力规划信息的时候，一些员工很少提供真实而有用的信息。少数员工甚至声称：“做人力资源规划，只是那些管人事的人走走过场，搞形式主义罢了，一点用处都没有”，“单位还有其他很多重要的事情都没解决好，人力资源规划就以后再说吧！”如此等等，给人力资源管理人员造成了诸多困扰，人力资源规划工作进行并不顺利。
    造成这种现象的原因，我们认为主要有以下两方面原因：
    1.人力资源规划涉及员工敏感问题
    人力资源规划内涵广泛，无论是绩效考核还是薪酬管理等方面的政策与措施的变动调整，都会在一定程度上影响员工的自身利益。显然，未来自身利益的不确定性易使部分员工对人力资源规划存在畏惧或是抵制心理，导致他们在规划工作中隐瞒或故意夸大信息，采取不配合的态度。
    2.规划人员缺乏专业知识与能力
    目前我国不少企业人力资源管理人员没有接受过正规的人力资源管理技能培训，一些人力资源管理者只是被动地执行上级关于人力资源规划的编制要求，而不善于理解员工的心态，不擅长与员工进行充分的沟通，因而无法使员工充分了解人力资源规划的重要性。
    解决途径：
    1.树立规划小组专业的与公正的形象
    在规划正式开始之前，企业需要做足准备功课。第一，给予规划人员必要的培训，促使人力资源管理人员规划知识与技能的提高；第二，在经费允许的情况下，引入外部智囊团，聘请咨询机构实施规划，可以在一定程度上保证规划的质量与公正性；第三，向员工承诺他们不会因为人力资源规划而失去工作，或是带来工作的较大变化。规划小组将秉承公正的原则制定各项人力资源政策，以打消员工的顾虑。
    2.鼓励员工积极参与人力资源规划的制定
    尽可能地将员工代表纳入到人力资源规划过程当中。通过员工代表的全程参与，使得员工切实了解整个人力资源规划的内涵、重要性、实施过程与进度，加强人力资源规划人员与员工的互相沟通与互相理解。这样，员工才会将真实而有用的信息反馈给规划小组，从而加强员工的主动配合性。
    3.争取领导支持
    成功的人力资源规划离不开领导的有力支持。除了与员工进行有效沟通之外，规划小组还应与领导进行良好沟通，争取领导的大力支持，以方便规划工作的顺利展开。
    流程粗糙
    目前我国有不少企业整个人力资源规划过程较为随意，流程比较粗糙。事实上，有效的人力资源规划是一项技术性较强的工作，需要结合组织内人力资源现状，用一系列科学的工具与系统的方法来确保人力资源规划能够与组织战略保持匹配、适应内外部环境，科学预测未来，从而进行合理的人力资源活动安排。
    解决途径：
    要解决人力资源规划流程粗糙、凭主观随意制定的问题，我们建议企业采用下列三种方法：
    1.采用科学的信息收集方法
    收集真实而有效的信息是企业人力资源规划制定的保证。信息的收集可以综合采用文献研究方法、调查问卷法和访谈法三种方法。文献研究方法是通过阅读本组织内部的历史资料、相关文件，以及国内外标杆组织的相关人力资源战略资料而获取有用信息的方法。该方法能够获取组织内外纵向与横向大量的人力资源信息，吸取标杆组织的实用经验；调查问卷法调查范围广泛，效率高，而且收集来的信息可以通过描述统计和推断统计进行现状研究和预测未来；访谈法能够深度了解调查问卷纸面上反映不到的信息。以上三种方法各有利弊，企业在时间与经费允许的条件下，最好能够同时运用。
    2.运用数据处理方法全面了解现状
    在收集到原始信息的基础上，我们还需要运用统计工具对原始信息进行分析加工，了解现在和预测未来。一般可以运用质的分析方法以及统计分析方法等。运用统计工具进行分析主要通过采用频数分布分析、交叉分析、均值分析等方法分析企业人力资源队伍的结构现状，如性别、年龄、职称、学历等，以及被调查者对人力资源战略问题的相关看法等。
    3.选择合适的人力资源规划工具
    常用的人力资源规划工具有三种： SWOT矩阵法、问题导向法和EST法。 SWOT矩阵法是比较经典的人力资源战略分析方法，是一种对组织优势、劣势、机会和威胁的分析。在收集完组织内部和外部的信息之后，再将各因素进行评分，按因素的重要程度加权求和。制定人力资源战略时应尽可能采取一些措施将威胁消除掉，利用并扩大企业已有的优势；问题导向法是在制定人力资源战略时，围绕企业目前和将来将会出现的主要问题，在一定的约束条件和可利用的资源下，提出相应对策的一种战略分析方法；PEST主要是分析人力资源战略制定的宏观环境分析方法。
    当员工拿到人力资源规划书时，有时会觉得规划在实际执行过程中有较大的困难，难以落实，所谓“规划规划，纸上画画，墙上挂挂”，成为一纸空文。究其原因，一是因为规划人员制订规划时任务安排过于笼统，难以操作；二是没有注意规划的弹性。随着外界环境的变动加剧，任何人力资源规划都不可能准确无误地预测未来组织内外部的环境。“计划赶不上变化”，执行人员面对和实际环境相脱节的人力资源规划，会感到无所适从。然而，这并不能说明人力资源规划是无效的，事实上，凡事预则立，不预则废，我们可以从以下几方面入手来加强人力资源规划的可操作性。
     解决途径：
    1.分层设置目标，内容由粗至细
    人力资源规划宜粗还是宜细？本文认为，人力资源规划应该是包括多层次、由粗至细的体系。这个体系的顶层应是人力资源规划的总方向与总目标，底层应是由总目标具体细化而成的，能够分解、落实到各个部门、各个环节的具体任务与安排上，如一些企业的人力资源规划就由战略总目标——分目标——项目——行动计划这四个层级构成，总目标明确方向，具体的项目与行动计划反过来支持总目标的实现。
    2.任务设置时间化
    人力资源规划要落到实处，还需要将具体的任务设置时间化。比如北京市某企业的人力资源规划不仅确定了实现目标的具体行动计划，而且明确提出了实现目标的时间期限。其中对员工培训的具体行动计划是：(1)2006年运用访谈法、问卷调查法等方法进行员工培训需求分析；(2)从2007年开始，根据员工的兴趣、工作需要、时间安排，开发菜单式培训计划。(3)2008年开始，进行培训效果评估，根据效果评估结果，总结经验和教训，改善培训安排。
    3.实施滚动式的人力资源规划
    滚动式人力资源规划是在人力资源规划的第一阶段结束时，根据该阶段规划的实际执行情况和组织内外环境的变化情况，对原有人力资源规划进行修订，同时根据同样的方法逐期滚动的一种人力资源规划方法。对于一年以上的人力资源规划而言，采用滚动式的人力资源规划可以保证即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时进行调节，从而加强人力资源规划的弹性，随时保持人力资源规划与环境的匹配性。
    虎头蛇尾
    人力资源规划中另一个常见的情形是，一些企业花费大量人力和物力制定出一份人力资源规划书之后，就宣告规划工作结束了，“雷声大，雨点小”，虎头蛇尾。实际上，一个完整的人力资源规划不但包括规划的制定，还包括规划的实施控制。因为无论规划如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行规划时总是会或多或少地出现与规划不一致的现象。
    解决途径：
    1.全过程控制
    运用前馈控制、同期控制与反馈控制进行全程的规划控制。当人力资源规划在执行中出现偏差时，规划人员应该首先判断该偏差是偶然性问题还是严重性问题，判断偏差的严重程度是否构成人力资源规划目标实现的威胁。然后，探究导致该偏差的主要原因，不同的原因要求采取不同的纠正措施。比如，培训效果的降低，可能是因为培训教材没有理论联系实际，也可能是因为企业错误选择了培训教师，还可能是由于培训内容与员工工作联系不紧密导致员工缺乏兴趣所致。确定培训效果降低的真实原因之后，再寻找合适的解决途径。
    2.多部门协调，共同控制
    人力资源部门在规划实施中扮演着重要的角色，需要制定各种制度并与各个部门沟通，保证其实施。但人力资源部门并非唯一重要的角色。在规划的实施与执行过程中，人力资源部门还应当寻求其他部门的积极配合，多部门同时控制。例如，人力资源部门在进行的各种调查，比如培训需求调查、满意度调查、工作分析问卷、职位胜任能力调查时，其他部门都应该共同配合问卷的发放与回收工作。
    3.选择合适的指标进行人力资源规划评估
    将人力资源规划的预期结果和实际执行的反馈结果进行比较、判断和分析时，我们还应选择合适的、主观性与客观性相结合的指标进行测评，为下一个人力资源规划的制定与实施提供及时而有意义的信息，帮助企业汲取有益的经验。