图1　零售企业品牌竞争优势来源结构图
    综上所述，零售企业的内在追求与外界刺激交互作用驱动零售企业持续学习、持续实践，从而为零售企业创新力与控制力积累知识、信息、智慧；创新力与控制力动态统一促进零售企业形成独特的资源、能力并优化其特定组合；进而形成零售企业品牌竞争优势。零售企业品牌竞争优势也会影响零售企业外部环境，可能会促进或阻碍零售企业内部独特资源、能力及其组合的形成；独特资源、能力或其组合的形成与优化可能会加强零售企业的创新力与控制力，并为二者的动态统一提供良好的基础；两力的动态统一能提供新的学习、实践思路与方法，有助于学习力与实践力的提高；学习力与实践力的提高自然可能会使零售企业产生更高的追求，对外界环境变化的感知更为敏锐。如此循环往复，推动零售企业竞争优势升级与持续。
    　　　　四、中国城市零售商业企业品牌竞争优势的创造与持续
    根据以上分析，中国城市零售商业企业品牌竞争优势的创造与持续可以通过以下措施实现：
    （一）从分化的视角进行定位与再定位
    品牌定位就是为品牌确立一个企业实力能够达到的，与竞争品牌有所不同的，对目标市场有吸引力的，并且能带来利润的卖点。定位是零售企业品牌创建过程中关键的第一步。精当的定位是最好的决策，错误的定位是最大的浪费。万宝路当初的定位是女士抽的香烟，市场状况一塌糊涂。后定位为成熟男人抽的香烟，成为世界名牌。虽然消费者的兴趣各不相同，但都比较倾向于以品牌个性来谈论零售商业企业的好坏，因而品牌定位一定要强调个性鲜明，要考虑好零售企业为哪类消费者服务。美国阿尔·里斯、劳拉·里斯在《品牌之源》里指出，商品（包括服务）品类总是在不断分化增多，成为创建新品牌的机会，每一个品牌都从老品类中分化出去，并不断进化而得以成长。通过分化打造品牌，这是一条通行规律。也就是说，分化是品牌之源。以美国零售业的凯玛特、沃尔玛和塔吉特为例，凯玛特确立了和沃尔玛类似的“天天低价”政策；塔吉特走上了和沃尔玛模式“分化”的道路，宽走道、优雅陈设和设计师商品把塔吉特品牌和沃尔玛品牌区别开来，变成了“高端”大宗零售店。结果是凯玛特破产了，沃尔玛和塔吉特成功了。沃尔玛品牌本身是一个典型的分化故事，当时凯玛特是领先的折扣连锁，在大多数大城市开设了商店，沃尔玛没有和它进行硬碰硬的竞争，而是只在小社区开设店铺，遇到的竞争很小或者没有竞争，通过逐渐演变每年都变得愈发强大。分化规律对中国城市零售企业品牌的定位与再定位很有现实指导意义。
    （二）以人为本创建有特色的企业文化
    企业文化是根本无法模仿的。零售业属于服务性行业，零售商业企业活动的主体是人（员工）为人（顾客）服务的活动，因而零售商业企业品牌竞争优势的持续要有一种积极的以人为本的总体的企业文化和更加具体的顾客服务文化。企业文化是指一个企业的一套普遍的价值观、信仰和行为准则。一个零售企业的战略战术可能会发生演变和进行适时的调整，但是它的企业文化是相对稳定的，并在日常工作或经营方式中时刻被展示或反映出来。当一位沃尔玛的营业员在商店陈列商品的时候，实际上是他在体现沃尔玛在创新方面的价值观；当他在与其他营业员交流经验时，体现的是团队合作价值观。总体的企业文化是更具体的顾客服务文化的基础。经营性或赢利性的顾客服务文化中最为典型的一个模式就是“服务—利润价值链”⑥，强调对员工和顾客的付出。认为只有员工可以创造出卓越的顾客服务，而对顾客付出使其没有理由再去找别的服务商家。顾客服务文化的核心就是坚信：顾客体验到的企业文化就是员工体验的组织文化。为了体现以顾客服务为核心的企业文化，必须提供一个积极的工作环境，使员工和顾客都会受到高度重视和尊重。具体到每个零售企业，由于其自身特性及面临的环境是有差别的，因而其企业文化的具体内容是各不相同的。
    （三）以顾客为导向创立完整的服务行为体系
    零售商业企业锁定了自己服务对象的范围后，就要在企业文化的指导下，围绕细分市场和竞争优势的定位，开展一系列环环相扣的企业活动，解决顾客遇到的难题或者为顾客提供独特的体验。如瑞典家具零售商宜家家居的战略核心是标准化组合家具的设计、顾客自选、顾客自助服务以及低成本生产。这4个核心主题具体体现在16项环环相扣的活动中：公司内部的设计过程，未来可能性的购买活动，品种繁多，自己拆卸，安装、运输方便，顾客自己装卸，长期供货，现场详尽的目录，一年的存货，目录中的主要项目，有限的销售人员，信息目录、网站留言板和标签，顾客自己运货，郊外宽阔的停车场，交通繁华地带商店的设计，无目的性的购买。环环相扣的企业活动的优势在于任何一个竞争对手都很难一次性地模仿整个运营系统的全部内容。例如，某个竞争对手也许可以模仿宜家的一种经营行为或者一个小的系列的经营活动，但要把整个企业的活动体系完全复制下来是非常困难的，而这一整套的企业行为活动随着时间的推移会变得更加强有力。因而，以顾客为导向创立完整的环环相扣的服务行为体系是零售商业企业品牌竞争优势创造与持续的必要条件。
    （四）以突出优势为目标集中各种资源和精力经营强项
    每个零售商业企业都有自己的愿望，从资源、能力的角度来看都可能有自己相对擅长的方面和短处。愿望与资源、能力匹配，就会成功；以企业的短处竭力去追逐美好的愿望，大多数情况下是白费力气，甚至有可能因此而失去原有的优势。因此，零售商业企业要创造与持续品牌竞争优势，就必须集中资源、能力经营自己的强项，在小的市场上做大；根据品牌竞争优势的定位来制定计划，所有活动都专注于这一定位，与定位无关的一律不去做。而且，只做最擅长的业务，不擅长的尽可能外包。假如要扩展到不同的市场或不同的业务领域时，就应当使用新的品牌名称。久而久之，零售企业就能在一定区域的同行业中获得突出的地位，并在这一位置上被可能存在的客户关注。
    （五）用加减法促进品牌竞争优势的发展
    所谓加减法，就是增加优势发展的有利因素，消除干扰优势发展的因素。这要以顾客调查为基础。通过调查，从顾客的角度了解零售企业为顾客提供的全部服务内容是什么，提供的服务为顾客带来哪些利益或为顾客解决了哪些问题，哪些因素在决定顾客满意度和忠诚度，那些因素在制约零售企业品牌竞争优势的形成与发展。在此基础上，尽力把决定顾客满意度和忠诚度的关键性工作做好，多做一些有利于零售企业品牌竞争优势创造与持续的事情。同时，消除不利于零售企业品牌竞争优势形成和发展的因素，尽量不做有碍零售企业品牌竞争优势的事情。尤其要在合法的基础上，遏制对手发展。
    （六）以动态统一的思维进行创新与控制、学习与实践
    零售企业品牌竞争优势的形成与持续是一个逐渐积累的过程，不可能一蹴而就，一劳永逸。持续的竞争优势是由一系列前后交替继起的短期竞争优势构成的。一系列前后交替继起的短期竞争优势则是零售企业不断创新与控制、不断学习与实践的结果。鉴于最高领导者是企业的行政首脑、重大事项的决策者、精神领袖、形象代表，对企业任何重大事项有最终决定权、控制权，其自然性与非自然性影响力使整个企业的运转按照其设计的思路进行。从表面看，企业是在遵守规章制度的前提下，按照企业发展规划开展经济管理活动；实质上在很大程度上，企业是按照最高领导人的经营思维、思路开展经济管理活动。普通员工再能干，也难以使企业按照自己的想法去行事。因为企业一切资源的掌控权基本都在企业领导层尤其是最高领导人手中。因而，零售商业企业要实现创新与控制、学习与实践的动态统一，最高领导层特别是一把手是否强有力是关键。要以竞争为导向、面向市场精心设计一种“赛马”机制，让优秀人才从竞争中脱颖而出，形成强有力的零售商业企业领导班子。在此基础上，以观念创新为先导、体制和制度创新为根本，进行零售商业企业的全方位创新；以创新推动型控制为重点、人员控制为根本，全面提高零售商业企业的控制力；建立强有力的学习机制，鼓励全体员工在实践中提高自己。并且要建立一种机制，努力实现这些工作的动态统一和往复循环。
    （七）从集成的视角进行优势的集合、更新、升级
    如前所述，零售商业企业要实现品牌竞争优势的持续性，必须在每个方面达到及格水平，在某些方面达到平均水平，并且要在某一方面做得最好。做得最好的方面将成为零售商业企业品牌的主导优势，达到平均水平的方面就是零售商业企业品牌的辅助优势，支持零售企业品牌的主导优势，共同构成零售商业企业品牌的竞争优势集合。在这一集合中，主导优势在一定时期内相对稳定，辅助优势则要随着竞争环境的变化进行适当、适时调整。从长期来看，零售商业企业品牌竞争优势的具体形式会随着时间变化而发生变化，会出现新的合适的品牌竞争优势形式；零售商业企业品牌竞争的主导优势、辅助优势的地位也有可能互相转化；各个竞争者的资源、能力、优势的对比也会发生变化，因而，要从动态、集成的视角进行优势的集合与更新。而且，从总体来看，随着时间的推移或随着环境的变化及竞争过程中的相互促进、相互学习，所有竞争者的实力与优势都有可能提高到一个新的水平，达到一个更高的境界，因而，注重品牌竞争优势的升级是每个零售商业企业的必然选择。
    注释：
    ① （德）迪特尔·布兰德斯·只放一只羊：零售大王阿尔迪战胜沃尔玛的11大秘密[M].北京：电子工业出版社，2005.
    ② Barney, J, B. Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy[J]. Management Science, 1986, (32): 1231—1241.
    ③ Barney, J, B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage[J]. Journal of Management, 1991, (17): 99—120.
    ④ （美）迈克尔·A·希特，等．战略管理[M].北京：机械工业出版社，2002.
    ⑤ Drucker P. F. Post-capitalist Society[M]. Oxford: Butterworth Heinemann, 1993.
    ⑥ James L. Heskett and others, Putting the Service-Profit Chain to Work[J]. Harvard Business Review, 1994, (72): 164—174.

贺爱忠，湖南大学工商管理学院教授，中南财经政法大学博士生。湖南，长沙，4100820NN

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